Troppo spesso la Vision condivisa è una frase, fatta di belle parole, che alla luce dello sviluppo del progetto si rivela essere abbandonata, fraintesa e tutt’altro che condivisa.
Come ho raccontato nell’articolo precedente, Il manager verso una vision condivisa: le motivazioni, se impariamo a scavare, conoscere le persone, prestare attenzione agli individui, alla loro storia e alle loro motivazioni possiamo scoprire molto, e individuare potenziali fraintendimenti o ragioni di conflitto.
Sì, ma si tratta di business, non di psicologia. Dobbiamo forse diventare tutti psicologi per fare i manager, e i manager di rete in particolare?
No, certo. E nemmeno io, che pure insisto fino all’esasperazione dei mei scarsi lettori, sull’importanza dell’ascolto, dell’accoglienza e dell’attenzione agli altri quando si gestiscono persone e ancor di più quando si gestiscono manager e imprenditori, nemmeno io ho il coraggio di suggerire lo studio approfondito della psicologia. Onestamente, non serve.
Ciò che serve, secondo me, è la possibilità di segmentare le problematiche, per renderle più comprensibili e affrontabili, rendere misurabili le differenze, visibili i motivi di potenziali contrasti.
Ecco quindi un sistema, grafico, che uso ogni volta che devo affrontare la costruzione di sinergie legate alla condivisione di una vision.
E, per rendere l’esempio più concreto, riprendiamo la vision definita dai nostri quattro imprenditori dell’articolo precedente: Il manager verso una vision condivisa: le motivazioni
Vision condivisa: Creare un business che crea profitto entro due anni in Russia
Gli elementi contenuti e condensati in questa frase, in realtà, sono diversi. Partiamo quindi dal farne uno “spezzatino” e atteniamo che la vision contiene diversi segmenti:
- creare un nuovo business
- creare un business in Russia
- far profitto entro due anni
- internazionalizzare
- ampliare il business verso i Paesi dell’est
- espandere ogni azienda
Nel segmentare la vision è opportuno identificare più di 4 segmenti, per apprezzare le differenze, ma meno di dieci, per evitare confusione.
Chiedendo ad ogni imprenditore del gruppo di dare un ranking di valore ai singoli segmenti (valore più alto al segmento per lui più importante – non possono esserci segmenti a pari merito) si ottiene un grafico come quello mostrato in figura.
Diventa quindi evidente, almeno secondo me, che ci sono elementi di potenziale disaccordo (chiaramente prioritari per qualcuno, ma totalmente rinunciabili per qualcun altro) e elementi importanti per tutti, anche se con sfumature di diversità, su cui il manager di rete può far leva.
È anche evidente che se tre imprenditori su quattro avessero un grafico praticamente sovrapponibile, e il quarto totalmente diverso, costui diventerebbe in breve tempo un elemento di disturbo, e finirebbe per lasciare la rete. Avendo una sorta di predizione, il manager di rete può agire di conseguenza.
C’è però anche un altro elemento importante. Ciascuno di noi agisce e sceglie in base ad alcuni valori che, istintivamente, lo portano a fare delle scelte. La scala dei valori di ciascuno è uno degli elementi non assoggettabili al criterio di “giusto o sbagliato” (ammesso che esistano elementi di questo tipo da qualche parte). La condivisione di valori con qualcuno ci porta a cercare un accordo, a sentirci in sintonia. Viceversa l’istintiva comprensione che abbiamo priorità diverse sui valori portanti ci induce a cercare il conflitto. È istintivo.
Ecco quindi che chiedendo a ciascun imprenditore di definire la sua scala di valori che desidera sviluppare o considera irrinunciabile, rispetto al progetto che stiamo seguendo, possiamo ottenere qualcosa di simile alla tabella 1, riportata in figura.
Il primo valore identificato, ritenuto prioritario, è molto diverso tra i quattro imprenditori: è facile immaginare che lì saranno i motivi di contrasto.
La lealtà è però un valore fortemente condiviso da tutti: un’ottima leva per il manager di rete per gestire conflitti.
Ci sarebbe, ovviamente, molto altro da dire, ma ho già scritto più che abbastanza. Mi piacerebbe avere il vostro parere. A presto